Управление дебиторской задолженностью в условиях финансового кризиса

Сегодня финансовый кризис признали все. Из «виртуальной» для большинства из нас области фондового рынка, он перекинулся в сферу реальной экономики.

Большинство представителей бизнеса уже осознали, что ситуация изменилась, но четкого понимания того, что же будет в дальнейшем, нет. Все замерли в ожидании, заморозив крупные инвестиционные проекты и приостановив реализацию стратегий развития.

В последние годы большинство компаний и предприятий активно питались кредитами. Бизнес финансировался и рефинансировал свои долги. Однако сейчас доступ к капиталам практически прекращен и это привело к резкому увеличению дебиторской задолженности у большинства компаний. Ситуация обостряется тем, что рассчитывать компаниям в ближайшем будущем можно будет только на свои силы и средства, а вот отдавать долги надо, причем во многих случаях уже по новым ставкам и в условиях гораздо худшей рыночной коньюктуры. В связи со сложившейся ситуацией большинство компаний вынуждено изыскивать источники пополнения своих счетов путем оптимизации работы с менее ликвидными активами, т.к. необходимо не только гасить кредиты, но и поддерживать свой бизнес в рабочем состоянии. Кроме того, решение данной задачи дает возможность компаниям не только сохранить долю рынка, но и увеличивать ее за счет ухода с рынка более слабых игроков.

Одним из видов ликвидных оборотных активов является дебиторская задолженность, поэтому многие предприятия в первую очередь начали оптимизацию своей деятельности за счет повышения эффективности управления дебиторской задолженностью.

Кажется, что по данному вопросу много написано и все понятно, однако мой опыт работы показывает, что на самом деле большинство компаний пользуются лишь несколькими инструментами по работе с дебиторами и на очень малом количестве предприятий проводимую работу можно назвать системой управления дебиторской задолженностью.

Для того, что бы мы могли понять, сколько дебиторской задолженности нам необходимо собрать и в какие сроки это необходимо сделать, а также выбрать наиболее эффективные инструменты для ее возврата, нам необходимо, прежде всего, провести анализ дебиторской задолженности: оценить ее состояние и динамику оборачиваемости.

На первом этапе определяем:

1. среднюю величину оборачиваемости дебиторской задолженности по компании, а так же по каждому ее клиенту;
2. долю каждого клиента в товарообороте компании и в совокупной дебиторской задолженности.

На втором этапе всех клиентов, разбиваем на четыре группы, в зависимости от полученного значения коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности:

1. оборачиваемость = 0 (безнадежные должники);
2. оборачиваемость от 0 до значения ниже среднего показателя по компании;
3. оборачиваемость выше среднего показателя по компании;
4. дебиторская задолженность отсутствует.

Третий этап - непосредственно анализ полученных данных. На этом этапе, необходимо сгруппировать полученные результаты по:

• менеджерам (с группировкой по отделам);
• клиентам.

При группировке результатов по отделам / менеджерам можно воспользоваться следующей классификацией:

1. дебиторская задолженность почти отсутствует (вероятно, деятельность менеджеров очень эффективна, но данный вывод можно делать только после проведения дополнительного анализа других показателей: рентабельности продаж и т.д.);
2. вклад клиентов в общий товарооборот компании значительно превышает их вклад в формирование дебиторской задолженности (примерно в 2 раза);
3. вклад клиентов в товарооборот компании соответствует их вкладу в формирование задолженности;
4. вклад клиентов в общий товарооборот компании слишком мал по сравнению с вкладом в сформированную дебиторскую задолженность, именно эти клиенты - основные генераторы дебиторской задолженности.

Данная классификация пригодится при разработке или корректировке кредитной политики компании в вопросе установления лимитов на предоставление товарных кредитов.

Основой для дальнейшей проработки является группировка по размеру коэффициента оборачиваемости, которую мы рассмотрели ранее. На данном этапе необходимо провести сегментирование клиентов по двум параметрам: объему продаж (АВС анализ) и группе, в которую они попали в соответствии с коэффициентом оборачиваемости. Из группировки по коэффициенту оборачиваемости мы будем использовать только клиентов, попавших во 2-4 группы по коэффициенту оборачиваемости, т.к. клиенты из 1-й группы - оцениваются как «безнадежные должники»:

Высокие продажи Низкий риск (группа 4)	Высокие продажи Средний риск (группа 3)	Высокие продажи Высокий риск (группа 2)
Средние продажи Низкий риск (группа 4)	Средние продажи Средний риск (группа 3)	Средние продажи Высокий риск (группа 2)
Небольшие продажи Низкий риск (группа 4)	Небольшие продажи Средний риск (группа 3)	Небольшие продажи Высокий риск (группа 2)

Эта группировка и будет являться основой для разработки плана действий по сбору дебиторской задолженности в сложившейся ситуации. Например, клиент, попавший в группу «А» по объему продаж и имеющий высокий риск (оборачиваемость дебиторской задолженности от 0 до значения ниже среднего показателя по компании), может являться Вашим ВИП клиентом, который благодаря выбираемым объемам получил от Ваших менеджеров более длительную отсрочку платежа, а может быть это клиент, который просто выбирает объемы и не платит вовремя, т.к. использует ваши деньги в своих интересах, ведь кредиторская задолженность это один из самых недорогих способов привлечения заемных средств. Согласитесь, что, скорее всего к этим клиентам у Вас будет применяться различная степень «жесткости» при ведении переговоров о погашении задолженности. А вот клиентам из группы «С» по объему продаж и с высоким риском, Вам, возможно лучше отказать в дальнейшем сотрудничестве т.к. затраты по работе с такими клиентами могут превышать ваши доходы от сделок с ними.

После рассмотрения объемов продаж и сроков оборачиваемости дебиторской задолженности мы должны отделить просроченную дебиторскую задолженность от текущей (в рамках договора). Просроченную дебиторскую задолженность рекомендуется дополнительно сгруппировать по срокам невыполнения клиентом своих обязательств, например: до 5ти дней, от 5ти до 10ти, от 11ти до 20ти и т.д., т.к. основным и, наверное, самым важным критерием для оценки перспективности взыскания долга в сложившейся ситуации будет являться срок задолженности.

В условиях всеобщего кризиса ликвидности действовать необходимо быстро, решительно, и последовательно. Если вы оставили без внимания, просроченный платеж более чем на 30 дней, клиент справедливо решит, что вы не очень заинтересованы в погашении долга. Ключ к успеху сейчас: настойчиво напоминать о возникновении задолженности с первого дня ее возникновения. Возможно, благодаря проявленной настойчивости ваши счета переместятся на первые позиции в списке платежей вашего клиента.

Процедура взыскания долга должна выглядеть примерно так:

• в первый день, после плановой даты, когда компания должна была получить платеж, менеджер направляет клиенту письмо по электронной почте или по факсу (в зависимости от способа постоянной связи с клиентом) о том, что платеж не получен;
• на третий день - менеджер звонит и напоминает лично о неполучении компанией ожидаемого платежа;
• на пятый день - менеджер звонит, напоминает, просит объяснений;
• на десятый день - менеджер пишет письменную претензию: мягкую, но решительную (лучше всего разработать шаблон для таких писем, чтобы избежать «мук творчества» у менеджеров);
• на двенадцатый день - менеджер звонит и узнает, как решается клиентом вопрос по претензии;
• на двадцатый день - менеджер отправляет более жесткую претензию (по заранее разработанному шаблону)
• и так далее вплоть до обращения в суд.

Необходимо помнить, что при работе с дебиторской задолженностью очень важно контролировать время. Задолженность будет погашена с вероятностью в более чем 80 процентов по тем счетам, где задержка оплаты составляет менее чем два месяца.

Необходимые действия в течение первых двух месяцев после возникновения задолженности:

• начните интенсивную работу с должниками: планомерно, часто и настойчиво связывайтесь с должниками в течение всего периода (за основу можете взять описанную выше процедуру взыскания долга с клиента);
• наращивайте давление на клиента постепенно в течение 60 дней.

Задержка оплаты клиентом более чем в три месяца чаще всего имеет вероятность погашения задолженности не более 50 процентов. С увеличением времени просрочки эта вероятность уменьшается.

Возможные действия после трех месяцев задержки платежа:

• продолжайте процедуру взыскания;
• согласитесь на частичную оплату счета или длительный график погашения задолженности;
• спишите задолженность по счету;
• воспользуйтесь услугами коллекторского агентства;
• подайте в суд (самостоятельно или с услугами адвоката).

При постановке работы с дебиторской задолженностью очень важно определить, кто именно отвечает в компании за ее погашение. Очень важно, чтобы человек, отвечающий за погашение дебиторской задолженности, понимал, что в каждом неоплаченном счете есть часть и его зарплаты. Кому же следует поручить сбор дебиторской задолженности: менеджеру отдела продаж, юристу, бухгалтеру или кому-то еще?

• Сотрудник финансовой службы первым узнает о возникновении долга, насколько он просрочен, и как он повлияет на деятельность Вашей компании. Но данный сотрудник обычно не интересуется проблемами и радостями клиентов, его больше интересует отсутствие проблем с документальным оформлением сделок, отсутствие ошибок во взаиморасчетах и т.п. ВЫВОД: сотрудник финансовой службы, скорее всего, не будет пытаться найти взаимовыгодный способ решения вопроса - он будет требовать погашения долга!
• Юрист хорошо разбирается в правах и обязанностях сторон, может юридически грамотно предъявлять обоснованные требования. Но работа юриста не заключается в том, чтобы прийти к взаимовыгодному компромиссу. Юрист стремится убедить клиента принять его точку зрения и подчиниться - под воздействием аргументов или после решения суда. ВЫВОД: после привлечения юриста, клиент будет, скорее всего, потерян для компании!
• Менеджер отдела продаж обладает наиболее полной информацией о клиенте. Он знает, как развивались отношения с дебитором раньше, и следует ли рассчитывать в будущем на заказы. Именно менеджер отдела продаж больше склонен к переговорам и не стремится к судебному разбирательству.

На мой взгляд, целесообразнее распределить обязанности по сбору задолженностей в компании следующим образом:

• сотрудник финансовой службы должен информировать о возникновении задолженности (если у вас не автоматизирован контроль сроков ее погашения и менеджер отдела продаж не может оперативно получать такую информацию самостоятельно);
• менеджер отдела продаж отвечает за возврат задолженности, которая не признана безнадежной (просрочка платежа менее 60 дней; нет информации о банкротстве компании и т.п.);
• юрист должен консультировать менеджеров отдела продаж по правам и обязанностям сторон договора, принимать участие в переговорах. В основном юристы работают с теми клиентами, в отношении которых надежда на погашение долга в добровольном порядке близка к нулю.

Кроме распределения зоны ответственности, конечно же, необходимо подумать и о системе мотивации для всех сотрудников, участвующих и влияющих на процесс сбора дебиторской задолженности. Универсальных способов мотивации не существует. Поэтому здесь необходимо учитывать как специфику конкретной компании, так и специфику подобранной вами команды. Если говорить о типовых контрольных точках, являющихся базой для введения в систему мотивации, то можно выделить следующие:

• сотрудник финансовой службы - если за ним закреплена обязанность по представлению менеджерам отдела продаж информации о наличии дебиторской задолженности и ее качественных характеристиках. В этом случае качество его работы может оцениваться в зависимости от своевременности и полноты представления необходимой информации, и соответственно, по ним можно ввести повышающий или понижающий коэффициент при расчете переменной части (оценивать должны непосредственные пользователи этой информации). Важно иметь в виду, что данный способ эффективен только в случае, если менеджеры самостоятельно не могут получить данную информацию из учетной системы);
• менеджер отдела продаж - обязательным в мотивации этого сотрудника является показатель эффективности сбора дебиторской задолженности. В противном случае, вы можете получить человека, раздающего товар, но совершенно не заинтересованного в его оплате. Возможны различные варианты мотивации: расчет объемов продаж только по оплате, введение корректирующего коэффициента по оборачиваемости дебиторской задолженности клиентов данного менеджера и т.п.;
• юрист - можно включить в систему мотивации % от суммы дебиторской задолженности, истребованной юристом через суд (здесь необходимо выделить два этапа: выигрыш дела в суде и взыскание долга по исполнительному листу).

Для того чтобы не потерять клиентов, но также не нести убытки от возникновения просроченной дебиторской задолженности вышеописанных мер мало. Это способы решения уже возникших проблем, при этом в первую очередь необходимо подумать о минимизации их в дальнейшем, т.к. слишком дороги в сложившихся условиях кредиты банков, да и требования к залоговому обеспечению становятся с каждым днем все выше. Давайте посмотрим, как формирование кредитной политики может помочь вашей компании в сложившейся ситуации.

Кредитная политика в компании должна в себя включать:

• порядок сегментирования типов клиентов и рекомендации по работе с каждым типом;
• сроки предоставления, размеры, стоимость кредитных линий для покупателей, систему штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств;
• распределение ответственности по взаимодействию с дебиторами;
• порядок действий по взысканию долгов собственными силами;
• описание критериев, по которым долг подлежит передаче коллекторским агентствам (службе безопасности);
• описание критериев, по которым на дебитора подают в суд.

Правила обязательно должны быть закреплены на бумаге. Это необходимо для того, чтобы все сотрудники компании понимали их одинаково, а также имели базовые инструкции по порядку действий, необходимых для максимального возврата дебиторской задолженности.

Большинство основ для формирования кредитной политики были рассмотрены выше. Задача компании - наложить данные рекомендации на особенности вашего бизнеса и прописать, а еще лучше в дальнейшем автоматизировать эти процессы в корпоративной системе учета и документального оформления взаимоотношений с клиентами.

Возможно, также необходимо пересмотреть условия предоставления скидок и отсрочек платежей в сложившейся ситуации, заодно более внимательно оценив их экономическую эффективность. Например, весьма привлекательным для клиентов может оказаться предоставление скидки при оперативной оплате - досрочно или в требуемые сроки. Эта практика распространена во многих областях и называется early bird discount - «скидка ранней пташки». Такая скидка иногда стимулирует клиентов самостоятельно следить за сроками платежей. Если же оплата производится после плановой даты, то цена «без скидки» должна включать для вас премию (пени за несвоевременный платеж).

Также очень важным моментом в проработке кредитной политики являются юридические аспекты вашего сотрудничества с клиентом.

Установите четкий срок, когда счет может быть оплачен до его передачи на взыскание в коллекторское агентство (службу безопасности). Не изменяйте этот срок и информируйте клиента, сколько времени вы готовы ожидать оплату, также о своих дальнейших действиях.

Если в вашем договоре есть пункт о начислении пеней за несвоевременную оплату, то начисляйте их и выставляйте в счетах к оплате, тем самым вы покажете заказчику серьезность своих намерений и последовательность в действиях. Если же клиент для вас важнее, чем деньги, то просто исключите из договора пункт о штрафных санкциях, ведь не начисляя их, вы сами не исполняете условия договора, но ждете исполнения их от контрагента.

Затронув юридические аспекты работы с должниками, нельзя не отметить необходимость обязательного подтверждения задолженности актом сверки взаиморасчетов с клиентом, чтобы в дальнейшем можно было рассмотреть возможность применения одного из способов урегулирования задолженности, предусмотренных гражданским законодательством:

• добровольные способы урегулирования задолженности: фиксация с дебитором размера задолженности в дополнительном соглашении к основному договору и подписание графика ее погашения, заключение соглашения об уступке права требования (вам следует настаивать на подписании акта сверки расчетов с указанием всей первичной документации, подтверждающей наличие задолженности);
• право кредитора удерживать имущество должника: согласно ст. 359 ГК РФ кредитор, у которого находится вышеуказанное имущество (договор комиссии, например), при неисполнении должником своих обязательств по его оплате или возмещению связанных с ним издержек, может удерживать имущество контрагента до тех пор, пока он не выполнит все свои обязательства;
• неисполнение встречных обязательств кредитором: если долг не погашен в срок, то кредитор имеет право на приостановление исполнений собственных обязательств, согласно п. 2 ст. 328 ГК РФ (данное право следует, как можно детальнее прописать в условиях договора: порядок приостановления, способ и сроки уведомления должника);
• принудительное взыскание долгов: обращение в суд (до обращения в суд необходимо собрать информацию о финансовом положении должника, его имуществе, банковских счетах, проанализировать имеющиеся документальные доказательства существования долга: договора, накладные, акты сверки, деловая переписка;
• возбуждение в отношении должника процедуры банкротства: если по решению суда вы не смогли получить погашение задолженности (необходимо признание суда банкротом компании - должника, это приведет к ее ликвидации, которая регулируется законом от 26.10.02 №127-ФЗ «О не состоятельности (банкротстве)»);

Также важно помнить, что компания может провести списание безнадежных долгов, уменьшив тем самым расчетную базу по налогу на прибыль. Безнадежным может быть признан долг, по которому уже истек срок исковой давности, а также долг, по которому исполнение обязательств прекращено по акту государственного органа или в случае ликвидации компании (безнадежные долги должны быть включены в состав внереализационных расходов, согласно п.2 ст. 266 НК РФ).

При выборе способа взыскания возникшей задолженности, следует предварительно оценить эффективность каждого из них в каждом конкретном случае по уровню платежеспособности дебитора, объему долга, срокам образования задолженности. Неправильный выбор может привести к возникновению необоснованных издержек.

Чтобы обеспечить оперативность, системность, точность, а также уменьшить влияние человеческого фактора в процессе работы с дебиторской задолженностью, лучше всего закрепить разработанные вами правила кредитной политики не только на бумаге и в устной форме, но и внедрить автоматизированные точки контроля данного процесса. Необходимо произвести анализ корпоративной системы учета на возможности ее доработки под требования компании.

Система учета должна помогать определять состояние дебиторской задолженности по каждому должнику и «подсказывать» пользователю, когда и какие конкретные действия необходимо осуществить, автоматически демонстрируя именно те сведения, которые требуются для реализации этих действий:

• наименование контрагента;
• основания возникновения задолженности (номер и дата договора, номер и дата счета на оплату);
• сумму долга по договору (возможно, стоит выделять разными цветами документы с разными сроками просрочки оплаты для облегчения поиска и акцентирования внимания на те или иные документы менеджеров отдела продаж);
• коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (по клиенту и средний показатель по всем клиентам компании);
• сумму, оплаченную должником на текущую дату;
• сумму задолженности по состоянию на текущую дату;
• сроки оплаты;
• сумму, уплаченную контрагентом добровольно или после определенных действий пользователя (список произведенных должником платежей);
• количество дней просрочки;
• сумму штрафных санкций (должна рассчитываться автоматически);
• необходимые действия по востребованию задолженности;
• рекомендации по осуществлению пошаговых действий (сценарий проведения переговоров, проекты оформления письменных документов с комментариями по их подготовке и отправке и т.п.);
• автоматический запрет отгрузки контрагенту, имеющему просроченную задолженность (если в кредитной политике предусмотрено);
• согласование отгрузки клиенту, имеющему просроченную задолженность, с лицом, имеющим полномочия на такие решения (если в кредитной политике предусмотрено);
• в печатные формы товаросопроводительных документов должны быть обязательно добавлены напоминания о сроках и способах оплаты, согласно условиям договора (это позволит облегчить Вашим клиентам контроль сроков оплаты и выполнения условий договора);
• возможно, следует автоматизировать отправку уведомлений о наличии просроченных платежей с заданной в кредитной политике периодичностью и т.д.

В условиях финансового кризиса, затронувшего все компании, необходимо помнить, что работа с дебиторской задолженностью это лишь небольшая часть необходимых комплексных мер по выводу компании из кризиса ликвидности. Действия, которые необходимо предпринять в дальнейшем затрагивают необходимость корректировок во всех сферах: в продуктах и услугах, маркетинговом плане, плане производства, управленческо-кадровом плане и, конечно же, в финансовом планировании.