График : Пн-Пт: 9.30 - 18.00
График : Пн-Пт: 9.30 - 18.00
Российская деловая пресса публикует сейчас достаточно много аналитики и прогнозов о том, как мировой финансовый кризис может отразиться или уже отразился на российских предприятиях реального сектора экономики. Опубликовано немало общих рекомендаций и советов об опоре на собственные силы, уменьшении долговой нагрузки, предлагаются различные критерии устойчивости предприятий, например, долг/EBITDA, формулируются общие антикризисные цели, например, знаменитое "cash is king". При этом руководители и собственники бизнеса ощущают явный дефицит реальных инструментов для диагностики состояния здоровья своих предприятий, и эта ситуация усугубляется для холдинговых структур со значительным объемом внутригрупповых операций. В этой статье Николай Баев и Михаил Сорокин рассказывают об использовании инструментов для диагностики и непрерывного мониторинга финансового здоровья, организации бюджетного управления холдинговыми структурами в условиях кризиса.
Содержание статьи:
Для диагностики финансового состояния бизнеса холдинговой структуры у топ-менеджмента и собственников имеются следующие возможности:
Первый из перечисленных способов (регулярный аудит) традиционно используется компаниями, вышедшими на IPO и заказывающими аудиторские заключения. Как правило, этот способ применяется в преддверии собрания акционеров и не используется для оперативной диагностики, т. к. типовой проект аудита не рассчитан на частое регулярное составление заключения.
Вторую возможность используют компании, сумевшие еще в докризисное время поставить работу финансовых департаментов на службу дирекции (а не только фискальным органам). В этих нечастых в российских условиях случаях финансовый департамент в условиях кризиса, как правило, готовит для руководителя регулярную ежедневную сводку по основным показателям бизнеса и динамике их изменения. Топ-мнеджменту на практике требуется от 3-х до 5-ти ключевых показателей на ежедневной основе. Известно, например, что самый известный в мире антикризисный менеджер Джек Уэлч (Дженерал Электрик) каждое утро, приходя на работу, видел на своем столе листок с тремя показателями, которых было достаточно для управления огромных холдингом.
Третья возможность реализуется предприятиями, внедрившими ERP системы в докризисное время. Но в кризис средства диагностики нужны "вот прямо сейчас". Рисковать, реформировать существующие бизнес-процессы и начинать длительный и дорогостоящий проект внедрения тяжелой именитой ERP-системы? При том, что деловая пресса сейчас полна сообщений о дефолтах и финансовых проблемах предприятий, в т.ч. недавно такие системы внедривших?
Четвертая возможность предполагает использование специального программного средства для финансового анализа, планирования и контроля операционной и финансовой деятельности холдинговой структуры, которое получает данные из существующих систем и не требует никакого преобразования существующих потоков циркуляции информации. Такая система может рассматриваться как реальная возможность ввести антикризисное управление быстро, сравнительно дешево и без какой-либо перестройки существующих бизнес-процессов. Именно эту возможность, скорее всего, будут активно использовать российские предприятия холдинговой структуры, которые не успели в докризисный период воспользоваться возможностями, описанными в предыдущих пунктах.
Для средних и крупных монофирменных предприятий, а также компаний, имеющих холдинговую структуру, наиболее разумным выбором будет использование специального программного средства для финансового анализа. В настоящее время на рынке представлено несколько программных продуктов такого типа. Все известные средства позволяют агрегировать и сводить информацию по холдингу из источников различной природы, т. е. способны работать в разнородной среде. Анализ деталей этих программных средств выходит за рамки данной статьи, поэтому ниже мы остановимся лишь на одном программном средстве, разработанном фирмой "1С".
Фирма "1С" разработала и успешно продвигает программный продукт "1С:Консолидация", позволяющий:
Отметим, что сама фирма "1С" стала и одним из первых пользователей "1С:Консолидации". Директор фирмы "1С" Борис Нуралиев: "в результате мы в разы увеличили собираемость дивидендов с наших "дочек". Если раньше 90 % времени группы финансового контроля дочерних предприятий уходило на техническую обработку результатов в EXCEL, то теперь 90 % времени уходит на осмысление и глубокую проработку ситуации".
Оперативность и качество решений, принимаемых руководителями, во многом зависит от того, насколько удобно представлена информация о различных аспектах деятельности группы компаний. Руководителю необходимы разнообразные аналитические отчеты, которые построены на основе финансовых или операционных данных отдельных компаний или группы компаний и позволяют рассматривать и сопоставлять финансовые и операционные показатели в различных ракурсах.
Полезной функцией аналитических отчетов является возможность построения прогнозов на основе имеющейся статистики.
Как анализируют информацию менеджеры? "От общего к частному". Именно поэтому в "1С:Консолидации 8" реализован "многослойный" анализ информации от общей картины к ее детальному представлению. Продукт предоставляет гибкие средства по графическому представлению анализируемой информации, включая наглядные аналитические панели индикаторов, позволяющие выявить отклонения и проанализировать их причины. Возможности расшифровки не ограничиваются данными, хранящимися в "1С:Консолидации 8". Имеется возможность дойти до учетного документа внешних систем управления и учета, послуживших источником формирования показателя управленческого отчета.
Сравнительный факторный анализ позволяет выявить не только факторы, обусловившие значение какого-либо показателя, но и провести сравнительный анализ показателей, относящихся к различным периодам, сценариям и организационным единицам, что позволяет детальнее разобраться с причинами отличий анализируемых KPI (ключевые показатели эффективности).
Для определения ключевых показателей эффективности в любом холдинге одной из важнейших операций является учет операций внутри группы, так называемая элиминация, обеспечивающий исключение из показателей отчетности внутригрупповых операций. Механизм автоматической сверки, урегулирования и элиминации внутригрупповых операций холдинга разработан при консультационной поддержке KPMG и реализован в варианте прикладного решения "1С:Консолидация 8 ПРОФ".
Бюджетное управление компанией позволяет формулировать в измеримых ключевых показателях бизнес-цели, в соответствии с ними планировать деятельность, в ходе выполнения планов контролировать ресурсы и анализировать достигнутые результаты. В целом бюджетное управление позволяет снизить системные риски при развитии компании и ухудшении конъюнктуры за счет нормирования ресурсов и повышения уровня финансового контроля в компании.
Автоматизация краткосрочного среднесрочного финансового и операционного планирования в системе реализована с высокой степенью гибкости. В "1С:Консолидации 8" поддерживается несколько уровней детализации планирования: от укрупненного планирования до планирования с точностью до элементов аналитического учета, различные сценарии планирования (например, оптимистичный или пессимистичный прогноз), возможность вести планирование в нескольких валютах. В системе возможно использование разнообразных подходов при планировании (циклическое планирование, скользящее планирование, "планирования от достигнутого"). При этом для автоматизации бюджетного управления холдинга можно комбинировать методики планирования "снизу-вверх" (консолидируя показатели бизнес-единиц) и "сверху-вниз" (распределяя итоговые показатели по бизнес-единицам), а также использовать механизм автоматического исключения внутригрупповых оборотов.
В ходе планирования пользователь имеет возможность прогнозировать динамику показателей, используя различные варианты расчета, консолидации и распределения показателей.
"Посмертный" план-фактный анализ не позволяет держать компанию под оперативным контролем. Бюджетирование дает возможность обоснованно определить коридор для ключевых финансовых показателей как группы компаний в целом, так и отдельных бизнес-единиц. Например, можно ограничить выплаты по отдельным статьям бюджетов компании, лимитировать соотношение собственных и заемных средств или установить целевые показатели рентабельности активов.
Интеграция с прикладными решениями на платформе "1С:Предприятие 8" позволяет, например, непосредственно из "1С:Консолидации 8" установить лимиты на расходование денежных средств для "1С:Управления производственным предприятием 8". Это обеспечивает превентивный контроль на непревышение расходных статей бюджетов при совершении ключевых операций.
Любая компания живет в системе объективных ограничивающих ее свободу действий. Не учесть их при планировании равносильно авантюре. При финансовом планировании в "1С:Консолидации 8" можно установить лимитируемые значения по любой из учитываемых при планировании статей.
На выбор пользователя - целый букет сервисных механизмов, не только облегчающих формирование бюджетов, но и упрощающих управление бюджетным процессом.
В быстроменяющейся экономической ситуации важна точность и четкость действий всех работников, вовлеченных в процесс учета и управления, причем особую значимость приобретает финансовый контроль. Поэтому "1С:Консолидация 8" позволяет регламентировать процесс подготовки бюджетов и отчетности, распределить задачи между сотрудниками, контролировать исполнение, отслеживать в режиме реального времени ход процесса сбора отчетности и ход бюджетного процесса.
Ход бюджетного процесса наглядно иллюстрируется соответствующей схемой:
Матрица полномочий определяет ответственность сотрудников за различные бюджеты и отчеты:
Инструменты управления процессами в "1С:Консолидации 8" позволяют регламентировать бюджетный процесс, распределять ответственность и организовать эффективное взаимодействие между его участниками благодаря богатым возможностям по согласованию бюджетов, автоматической рассылки напоминаний и другим сервисным механизмам.
Комплекс рассмотренных инструментов позволяет в единой среде анализировать, моделировать, осуществлять мониторинг ключевых показателей и планировать развитие территориально-распределенного бизнеса. Иными словами, "1С Консолидация 8" - это универсальное решение для автоматизации функций бюджетного управления как на уровне холдинга, так и отдельной бизнес-единицы, эффективное для компаний различных размеров и отраслевой принадлежности.
"1С:Консолидация 8" относится к эффективным терапевтическим средствам и не предполагает хирургического вмешательства в существующие бизнес-процессы предприятий холдинга.
Деловые СМИ и интернет-форумы полны дискуссиями о том, должна ли система подстраиваться под предприятие или наоборот - предприятие должно менять бизнес-практику под то, что заложено в ERP системе. Наверное, такие дискуссии можно вести во времена быстрого роста. В кризисный же период вряд ли будет много "отчаянных голов", решившихся сломать наработанную систему на предприятиях холдинга, и на своей шкуре проверить, какой подход окажется правильным. Как правило, в кризисные периоды большинство руководителей, особенно больших или разветвленных холдинговых структур предпочитают консервативные стратегии.
Вся информация в "1С:Консолидацию 8" собирается из существующих систем автоматизации либо рассчитывается по заложенным непосредственно в программный продукт бизнес-моделям или вводится вручную.
Внедрить "1С:Консолидацию 8" можно за очень короткий срок, в течение 1-2 месяцев, потому что:
Облачные сервисы
